海尔企业文化的主要内容（海尔企业文化）

1985年，张瑞敏刚到海尔(当时叫青岛冰箱总厂)。一天，一个朋友想买一台冰箱。结果很多都是故障，最后他勉强拿走了一个。朋友走后，张瑞敏派人把仓库里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现有76台存在各种缺陷。把张瑞敏里的工人叫到车间，问他们怎么办。大多数人提出它，它并没有不影响使用。低价给员工就行了。当时一台冰箱的价格是800多元，相当于一个员工两年的收入。张瑞敏说，如果我允许这76台冰箱卖出去，明天我就允许你再生产760台这样的冰箱。'他宣布把这些冰箱都砸了，谁砸谁砸，他自己拿起大锤砸了第一锤！很多工人砸冰箱的时候流下了眼泪。然后，张瑞敏告诉大家，——不良品是废品。三年后，海尔人获得了中国第一枚国家质量金奖美国冰箱行业。点2: 3354东方亮，然后西方亮东方不亮西方亮。'这是国内很多企业多元化经营的美好初衷。从1984年到1991年，张瑞敏称这七年为海尔 名牌战略阶段7年内；海尔只做了一款冰箱产品。到1991年，海尔美国冰箱产量已超过30万台，产值超过5亿美元。中国100多家冰箱企业，海尔唯一产品无积压，销售无降价，无三角债；海尔商标是中国家用电器中唯一的一个，它被选为中国十大著名商标。从1992年开始，海尔开始了它的多元化发展阶段如今，海尔58个系列9200多种产品，包括白色家电、黑色家电和米色家电。其中；冰箱、冰柜、洗衣机、空调的市场占有率在国内名列前茅。张瑞敏把海尔的这种多元化战略概括为东方闪耀，然后西方闪耀第三点：3354严格管理不让步海尔兼并的18家企业中，有一家1997年12月进来的国有黄山电视机厂，有4000名员工。1998年6月2日，工厂的一些员工举行罢工，因为他们无法接受海尔的管理。送海尔的孙部长也被打了。张瑞敏一看到这个情况，它这不是你想不想做的问题，而是我让不让你做的问题他下令无限期停产整顿。没有无限期。两天后，所有人都会明白：如果海尔不做不到这一点，企业将在市场上站不住脚；如果企业能够站不住，员工就没地方发工资了。孙部长正在给工人们开会。代表并宣布我们明天可以继续工作。手机突然响了，我妻子要来合肥接她的丈夫难以取悦。孙部长生气地说，看看你我做完了！这时，一名员工代表打出了三个口号：孙部长可以不要走！海尔可以不要走！'海尔精神可以不要走！到1999年，这家工厂一个月的电视机产量相当于过去一年半的产量。观点4号——只有淡季没有淡季市场的想法。一般来说，洗衣机销售淡季是每年的6-8月。这期间每次都有很多厂家把促销员撤出商场。张瑞敏很纳闷；天气越热，出汗越多，洗衣服越少是真的吗？据调查，并不是说普通人不我不洗衣服，但是5公斤的洗衣机在夏天不实用，既浪费水又浪费电。因此，海尔美国研究人员很快设计出一种只有1S226的洗衣机；五公斤洗衣机，小神童。投产后，小神童在上海试销，因为张瑞敏认为上海人消费水平高，比较挑剔。结果上海人立马认出了世界上最小的洗衣机。在上海热销之后，它很快就风靡全国

回来后，张瑞敏把这件事告诉了大家。有些人认为这是一个笑话，说重要的问题是教育农民如何使用洗衣机。但是张瑞敏并没有我不这么看。他说，用户的问题是我们的话题。后来；海尔专门开发了一种红薯洗衣机，下水管加厚，可以用来洗红薯。这件事见报后，有人不以为然，说我们农民有钱到用洗衣机洗红薯？张瑞敏的想法是，既然用户有需求，我们就应该满足他们。"这个蛋糕可能不大，但是我自己很喜欢。"1998年底，在一次经济工作会议上，* * *总书记也提到了海尔 红薯洗衣机。第六个观点，——，下道工序是用户的电器产品。从设计、生产到销售，要经过几道工序，最后到达用户的手。但张瑞敏告诉每一个过程：你的下一个流程就是用户。"你什么意思？也就是说，所有的问题都得在这里解决，都要留给后面的人。为此海尔提出：每个人都有最后一个市场，每个人都是一个市场——下一道工序是你的市场，你是最后一道工序的市场。如果你为上一个程序遗留的问题做过工作，你有权要求他赔偿；同样，如果你把问题留给下一道工序，别人也有权利向你索赔。张瑞敏称此为市场链也就是说，一个过程像链条一样咬在一起，谁掉链子他得从口袋里掏钱。这招一出，各种问题大大减少，企业利润大大提高。这件事被一个叫菲舍尔(中欧国际工商学院前院长)的外国教授知道了，他去海尔找张瑞敏谈了8个小时，拿回去做了一个MBA教学案例。观点7: 3354企业就像斜坡上的球。张瑞敏有一句著名的斜坡球理论，意思是企业就像斜坡上的球，滑下去是它的本性；要让它动起来，需要两个力，——。一个是保证不下滑的止动力，这就像企业的基础工作；一个是拉力，促使它向上，这就像一个企业的创新力。而这两股力量缺一不可。就海尔而言，15年平均81S2266%的快速增长，首先得益于创业之初七岁的心思打造冰箱，拿一台冰箱夯实企业基础工作，培养团队，建立机制，培育文化。它的停止力比如白天结束了，天气晴朗了和拉力比如在市场否定你之前否定你自己被证明是非常有效的管理方法。观点8号——赛马不匹配人才匮乏，这是国内企业的共同心声。但张瑞敏认为，我们最缺的不是人才，而是产生人才的机制。海尔人力资源的基本做法是赛马而不是传统的赛马。海尔的人才机制赛马不比赛赛马就是给海尔的每一个员工创造一个充分发挥自己才能的机会和公平竞争的环境，从而使整个企业充满活力。海尔 赛马不配马应该适用于普通员工；上至集团副总裁。1999年9月，海尔全球市场产品展销会；通过嘉宾的介绍，记者了解到海尔最近任命了两位见副总裁挺新鲜的。会后，有记者问张瑞敏怎么了 受训者副总统。事情？张瑞敏说，所谓见习副总裁就是把他们放到副总裁的位置上，看他们能不能做到。今年，记者再次来到海尔，得知他们已经被郑武世任命为副总裁。在比赛的这个时候，什么样的马能不努力工作？据说海尔的平均年龄美国经理只有26岁。观点9: ——企业需要第三只眼。据张瑞敏的说法，在计划经济下，一个企业盯着领导一眼就够了。在m下面

张瑞敏举了三个海尔的例子：3354。一个是小平同志以后1992年，海尔抓住机遇，建立了海尔工业园区；一个是1997年，18家企业被国家的优惠政策兼并。还有一个是国际方面，就是东南亚金融危机的时候，即使是自己在那里的工厂产量在萎缩的时候，也在那里做了很大的广告，广告价格是危机前的1/3。结果，危机过后，海尔美国在东南亚的产品大大增加了。第十个观点——:先市场，后建厂。这是典型的市场化经营思路，既适合进入国际市场，也适合开拓国内市场。单词建筑这里不仅包括自建，还包括兼并、参股等方式。海尔在这方面的例子，比如把40万台滚筒洗衣机拆分成两期；比如海尔品牌有相当辐射力的时候，就会合并黄山电子进军彩电行业；如果出口到美国的冰箱超过当地生产30万台的盈亏平衡点，就会在当地设厂。反思我们的许多企业，不是吗是因为他们太乐观估计了市场，太乐观估计了自己，然后盲目建厂，导致设备闲置或者生产线不足，拖累了吗？不是中国甚至没有一家世界级的家电企业将其未充分利用的生产线交给国内企业原始设备制造商我想这绝对不是他们不远万里来到中国的初衷！观点11: 3354出口创造品牌，不仅仅是赚取外汇。10年前，海尔想把自己的冰箱送到主人根据先易后难在此之前，各种认证需要一年半的时间。二十家德国经销商不我不相信刚学会制造冰箱几年的中国能把产品打入德国市场。海尔没有办法把运过去的四台冰箱和德国的冰箱放在一起，然后去掉商标，让经销商认清楚哪些是海尔的，哪些是德国的。因此，那些没有主要是海尔没有发现任何问题德国人一下子就被说服了，纷纷下订单。很快，德国一家检测机构介入对市面上冰箱的质量检测，海尔在5个项目中拿了8个加号，排名第一。现在，据德国海关统计，海尔占中国进口冰箱的98%，在美国市场，海尔占中国出口白色家电的53%。所有产品都是海尔生产的自有品牌。