组织结构的六大形式包括，组织结构的六大形式

对于组织结构的六大形式包括，组织结构的六大形式，很多网友还不是很明白，今天艾巴小编收集了这方面的知识，就将其分享出来。

操作方法：

0 :1、线性系统线性系统是最早、最简单的组织形式。其特点是企业各级行政单位实行自上而下的垂直领导，下属部门只接受一名上级的指令，各级负责人对下属单位的一切问题负责。工厂不另设职能机构（可设职能人员协助主管），所有管理职能基本由行政主管亲自履行。直线型组织结构的优点是：结构相对简单、职责明确、命令统一。缺点是：要求行政负责人精通各种知识和技能，亲自办理各种业务。当业务比较复杂、企业规模比较大的时候，将所有管理职能集中到一位高管身上，显然是不称职的。因此，直线系统只适合生产工艺相对简单的小型企业，不适合生产工艺和管理相对复杂的企业。

0 :2、职能体系职能体系的组织结构是各级行政单位除负责人外还设立一些职能机构。例如，在厂长之下设立职能机构和人员，协助厂长进行职能管理。这种结构要求行政主管部门将相应的管理职责和权力移交给相关职能机构，各职能机构有权在自己的业务范围内向下级行政单位发布命令。因此，下级行政负责人除接受上级行政负责人的指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。功能系统的优点是能够适应现代工业企业复杂的生产工艺和精细化的管理特点；可以充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导的工作量。但缺点也很明显：妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成多头领导；不利于各级行政领导和职能部门责任制的建立和完善。怎么做都会影响工作的正常进行，很容易导致纪律松懈，生产管理无序。由于这种组织结构的明显缺陷，现代企业一般不采用职能制。

0 :3、线职能系统线职能系统，也称为生产区域系统或线人员系统。它是在线性系统和函数系统的基础上建立起来的，相互学习，吸收了这两种形式的优点。目前，我国企业大部分采用这种组织结构形式。这种组织结构形式将企业管理机构和人员分为两类，一类是直接领导机构和人员，按照统一秩序的原则对各级组织行使指挥权；另一类是直接领导机构和人员，按照统一秩序的原则对各级组织行使指挥权。二是职能机构和人员，按照专业化原则从事组织各项职能的管理。一线领导机构和人员在职责范围内享有一定的决策权和对下级下属的指挥权，对本部门的工作全面负责。职能机构和人员是直接指挥人员的工作人员，不能向直属部门下达命令，只能提供业务指导。职能制的优点是，既保证了企业管理体制的集中统一，又能在各级行政领导的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。其缺点是：职能部门之间的协调配合较差，职能部门的许多工作必须直接向上级领导请示。这增加了上层领导的工作量；为了克服这些缺点，可以成立各种综合委员会，或者建立各种会议制度，协调各方面的工作，发挥沟通作用，帮助高层领导出谋划策。

0 :4、事业部制事业部制最早由通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出，故称为“斯隆模式”，也称“联邦分权”，是高度（级别）集权下的分权管理体制。适用于规模大、品种多、技术复杂的大型企业。它是大型外资合资公司采用的一种组织形式。近年来，我国一些大型企业集团或公司也引入了这种组织结构形式。事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式。即一个公司按地区或按产品类别划分为若干个业务部门。从产品设计、原材料采购、成本核算、产品制造、产品销售，各事业部及其下属工厂负责单独核算、独立运营。还有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，产供销分开。然而，这种划分正在被产品划分所取代。其他部门则按地区划分。

0 :5、分权制模拟这是介于线性职能制和部门制之间的一种结构形式。许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业，由于产品品种或生产工艺的限制，很难分解为几个独立的业务部门。而且由于企业规模庞大，高层管理者感觉采用其他组织形式并不容易管理。这时，模拟去中心化的组织结构就出现了。所谓模拟，就是模拟事业部制独立运行、单独核算，而不是真实的事业部，实际上是一一“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能多的自主权，并承担“模拟”盈亏责任。目的是调动他们的生产经营积极性，达到提高企业生产经营水平的目的。需要指出的是，由于生产的连续性，各个生产单元很难完全分开。以石化行业的连续生产为例，A单元生产的“产品”直接成为B生产单元的原料，无需停机和转运。因此，它们之间的经济计算只能基于企业内部价格，而不是市场价格，也就是说，这些生产单位没有自己独立的外部市场，这也是与业务部门的区别。模拟分散制的优点不仅在于调动各生产单位的积极性，而且可以解决企业规模过大、难以管理的问题。高层管理人员向生产单位下放了一些权力，减少了他们自己的行政任务，集中精力处理战略问题。其缺点是模拟生产单元的任务不易明确，给考核带来困难；各生产单位领导了解企业全貌不易，信息沟通和决策力存在明显缺陷。

0 :6、矩阵制从组织结构上看，既有按职能划分的纵向领导体系，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构称为矩阵式组织结构。矩阵式组织是为了改善直线职能制横向联系差、缺乏灵活性等缺点而形成的组织形式。其特点表现为围绕某一特定任务，设立跨职能部门的专门机构，如组建专门的产品（项目）小组从事新产品开发工作，并分研究、设计、试验、制造等不同阶段。有关部门派员参加，力争实现部门合力，协调相关部门的活动，确保任务的完成。这种组织结构是固定的，但人员是可变的。需要谁就来，任务完成后就可以离开。项目组和领导也临时组建和任命。任务完成后解散，相关人员返回原单位工作。因此，这种组织结构非常适合横向协作和研究项目。矩阵结构的优点是：移动性、灵活性，可以随着项目的发展和结束而组织或解散；因为这个架构是按项目组织的，任务明确，目的明确，各个方面都有专长的人都有备而来。因此，在新的工作小组中，他们能够沟通、融合，将自己的工作与整体工作联系起来，为克服困难、解决问题建言献策。由于从各方面调来的人员有了信任感和荣誉感，增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；加强了不同部门之间的合作和信息交流，克服了直线职能结构中各部门的脱节。矩阵结构的缺点是：项目负责人的责任大于权力，因为参与项目的人员来自不同部门，隶属关系仍在原单位。他们只是来“战斗”的，所以项目负责人对他们的管理难度很大，激励和惩罚也不够。矩阵结构适合一些重大研究项目。可利用企业完成粗放、临时、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适合科学研究等开发、实验型单位，特别是应用研究单位。

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